Тени былого влияния, или Как не остаться у разбитого корыта
1
фото: polituserforum.ru
Будучи корпоративным стратегом, я сталкивался с разными ситуациями, зачастую противоречащими установкам и стереотипам большинства. В статье представлены отдельные проблемные эпизоды из жизни корпораций, варианты решения которых задним числом, после прочтения, могут показаться достаточно очевидными, хотя далеко не все задумываются и доходят до них самостоятельно
Работая в сложных иерархических системах, живущих по своим собственным законам, чаще всего весьма далеким от того, что обычно пишется в красивых учебниках по управлению, регулярно подмечаешь интересные закономерности, выбивающиеся из обыденной рациональной логики. Про некоторые из них сегодня и поговорим. Описанное довольно универсально и наблюдалось мной в совершенно разных компаниях.
За настоящий консалтинг не платят
В лекциях про Корпоративную стратегию я не рассказал о консалтинге самой высокой квалификации, который, собственно, только и имеет право так называться. Все случаи, когда в больших компаниях и не очень для выполнения договоров, ТЗ, отчетов и т.д. прибегают к помощи консультантов со стороны, чаще всего являются свидетельством того, что начальство не понимает, чего хочет, и/или делает это для галочки. Когда знают, в чем проблема, то нужен не громадный том, презентации и куча слов – для этого потом призовут специально обученных людей, – а четкие правдивые, лаконичные и конкретные ответы и рекомендации.
Как же поступает владелец/заинтересованный в результате руководитель бизнеса? Процесс консультирования выглядит следующим образом:
- поиск для помощи в интересующем фирму вопросе уникального профессионала экстра-класса: человека, умеющего запускать конкретные производства, специалиста, отработавшего десятки лет на переднем плане в самых передовых компаниях отрасли, да того же стратега;
- выход на этого человека через общих знакомых, которые попросят оказать помощь, мотивация в виде просьбы к уважаемому человеку при этом – самая простая. Если напрямую, то отбыть на несколько дней с параллельным отдыхом на условный Алтай, Камчатку или Красную поляну еще можно уговорить, а вот поездка в обычный областной/районный центр – это уже нетривиальная задача;
- обговаривание сроков поездки, изучение подготовленных документов, встреч и т.д.;
- краткий визит консультанта, быстрое составление мнения и четкие конкретные советы; если необходимо видеть все глазами – облет, например, объектов на вертолете и указание пальцем, что и где надо строить;
- если консультации камеральные (по документам) – аналитическая записка объемом в 3-10 листов через несколько дней (на практике, действительно, большего объема не было ни разу);
- в случае выезда – оплата перелета, проживания, текущих расходов в поездке… – и все.
Никакой спецплаты за оказанные консультационные услуги в таком случае не происходит. Однако есть здесь намного более важная вещь – обязательства: у интересанта перед общим знакомым, а у того перед консультантом. Поверьте, это в разы значимее и ценнее и, главное, в итоге дает гораздо больше, чем если бы дать/взять деньги даже по самому высокому тарифу.
И, да, именно так это и работает, т.е. без денег.
Таким образом, получается что привычный для большинства консалтинг и консалтинговые компании, даже с очень большими бюджетами, – лишь ширпотреб, пусть и завернутый в дорогую обертку. По-настоящему ценная и уникальная помощь выглядит совсем по-другому как по уровню привлекаемых профессионалов, так и по процедуре, представлению результатов и оплате.
Как избавиться от дурака
В сложных многоуровневых структурах существует известный принцип – не знаешь, что делать с дураком, отправь на повышение. Правда, долгосрочные риски и проблемы от такого подхода зачастую оказываются намного выше краткосрочной выгоды. Ну вот ведь, только расслабились, избавились от очередного придурка, – а он к вам заявляется в виде инструктора обкома, а если ближе к современности – куратора от вышестоящей организации!
На практике мне чаще всего приходилось сталкиваться с двумя системными подходами, используемыми для избавления от дурака, которого нельзя просто так уволить (родственник, кум, сват, заслуженный пенсионер, чья-то любовница и т.д.). Первый присутствует в организациях, где нет жесткого лимита на количество сотрудников. После того как появляется назойливый дурак, его отодвигают от всех дел и идут просить у начальства нового сотрудника, жалуясь на высокую загруженность тех, кто тянет. Если у руководства есть понимание ситуации, то дается еще одна штатная позиция, на которую тут же пытаются впихнуть очередного сверхценного специалиста.
В итоге суммарная производительность подразделения снижается, так как количество балласта все время растет, а реально тянущие – они-то отнюдь не дураки – перестают рвать жилы и переходят в расслабленный режим. Собственно, именно так и формировались в последние годы все крупнейшие компании вроде Газпрома, где численность персонала завышена во много раз, а то и на порядок, а средний уровень сотрудника крайне низок. И, да, именно в такой среде даже изначально хорошие специалисты, теряя квалификацию, достаточно быстро переходят в разряд офисного планктона и «эффективных менеджеров».
Второй путь встречается, когда организация не может себе позволить и/или ее руководство жестко выступает против расширения, – тогда балласт начинают спихивать в нижестоящие и зависимые организации – дочерние, подрядные и др. Как правило, переход производится на ту же или на одну ступень выше, второе равносильно сохранению статуса, первое – потере. Если переход производится на две или три ступени выше, то это повышение, и все нормально. Вот только обычно все происходит, как на рынке: стоит зазеваться, отвернуться – и тебе подсунут испорченный товар. Как только из вышестоящих структур начинают предлагать взять работника: дескать, вы как раз ищете, а у нас есть плюс еще и «приданое» (поблажки и помощь в вопросах) прилагается, – отбивайтесь. По статистике, это будет самый бесполезный, проблемный и никчёмный олух, от которого другие никак не могут избавиться, а тут вы вдруг подвернулись! Много лет стараюсь избегать размещения объявлений о вакансиях, предпочитая перебирать резюме, чтобы не информировать лишних людей о возможности «отдать вам самого лучшего».
И, да, представьте, уровень специалистов, которых из «Газпрома» активно сватали в дочерние организации или даже к подрядчикам. А мне вот приходилось с такими работать…
Таким образом, напрашивается вывод, что умение аккуратно избавиться от самого бесполезного и ненужного чемодана без ручки – одно из ключевых качеств руководителя в иерархической структуре. Если этот навык не отработан, через небольшой промежуток времени вам сгрузят все самое ненужное, что только у коллег было, плюс вы еще за это будете им «должны».
О пользе регламентов
Неоднократно описывалась типичная для бюрократии и чиновничества ситуация, когда нежелание и неспособность принимать на себя ответственность приводит к формированию всяческих комиссий, рабочих групп, списков согласующих. В попытках прикрыть себя и обезопасить чиновники создают множество регламентов, четко расписывая порядок действий, чтобы обеспечить главное – ни при каких раскладах ни за что не отвечать.
Существует момент, когда система еще не перешла в стадию окончательной и беспросветной бюрократизации, а на позициях уже оказались не очень умные, но активные люди, которым поручены задачи, но не даны детальные инструкции. Начинается страх, ужас и дичайшая возня, складывается впечатление, что нет такого идиотского решения или идеи, которую они бы ни попытались реализовать. Никакие попытки достучаться до логики, неформальных правил и принципов управления до них не доходят. Перед вами сидит «блондинка», у которой только один аргумент: «А мне надо именно так!».
Правильная стратегия в этом случае одна – доведение до абсурда. Хотите такую хрень сотворить? Пожалуйста, делаем и аккуратно доносим все это до принимающего решения начальника – с полным сохранением авторства, разумеется. При правильном раскладе заканчивается это обычно фразой: «Ну этот-то – дерево, а ты куда смотрел?» После чего поле деятельности «деревьев» сужается регламентом или матом, чтобы больше такой дури не творили. Регламент становится защитой от дурака.
Если же вам не повезло и таким чудом вдруг оказался самый большой начальник, ищите варианты трудоустройства, нервы целее будут, ну, или воспринимайте это как урок того, как делать не надо.
И, да, если так себя ведет ваша вторая половина – терпите, это ваш крест, регламенты и договоренности не помогут.
Таким образом, зарубим себе на носу, что отсутствие регламентов и жестких правил хорошо, когда с обеих сторон находятся ответственные, адекватные, договороспособные и радеющие за результат люди. Если уровень сотрудников и руководителей проседает – начинаются проблемы, ну а явление на руководящей позиции инициативного дурака и вовсе требует неотложного появления тех самых регламентов и правил, иначе ведь от дурака не предохраниться и не защититься.
Хотя и помним: чем больше регулирующих документов, тем меньше от них толку, поймать баланс практически никогда не удается.
Цифровизация в России
Есть такая трендовая песня – цифровая трансформация, что сможет помочь развитию России и мира. До этого была компьютеризация (расставим везде кучи техники), автоматизация (переносим часть процессов, без их изменения) и информатизация (перенесем большую часть процессов в информационные системы и качественно их перестроим). Говоря простым языком, цифровизация есть информатизация, но уже для всех процессов, с качественной их перестройкой и использованием искусственного интеллекта.
В теории – вещь хорошая и понятная, сопровождающаяся непременными рассказами, о том, как все лучше и эффективнее заработает. В реальности, вместо уменьшения фонда оплаты труда, почему-то происходит его рост, и лучше никому не становится. Дело в том, что в основу любых попыток резких и быстрых изменений закладывается игнорирование сопротивления социальной среды. В идеальные модели, вещающие о том, как будет замечательно жить, закладывается пересмотр должностных обязанностей сотрудников и рост их профессиональных качеств. Происходит внедрение новой системы. После внедрения вы «заменяете» старых сотрудников, не способных перестроиться, на новых, «хороших». Часто вы такое видели? То-то и оно. На практике любые рассказы о цифровизации, как у нас до этого было и с информатизацией, и с автоматизацией, и с компьютеризацией, выливаются в рост текущих затрат, к старым сотрудникам попросту добавляются новые.
Наблюдал несколько месяцев назад за уровнем автоматизации и цифровизации на одном из сырьевых стратегических предприятий России. Дел невпроворот, все работает, но совсем не на сегодняшнем уровне. В одном цеху идешь по относительно современному производству, а за углом стоят условные «паровозы», в которые, стоит только закинуть воду и уголь, и они поедут. С интересом смотрел на тройной учет информации: горы папок с бумагами, локальные электронные таблицы, созданные по принципу «кто во что горазд», и автоматизированная система, данные в которую загружаются под отчаянный мат и которая живет независимо ни от чего «параллельного».
А потом подумал: вот попробуют вороги совершить кибер-атаку, уничтожат автоматизированную систему – и … все вздохнут с облегчением, так как работы станет меньше. Украдут секретные данные? Не выйдет, вся нормальная аналитика – в тех самых таблицах и на бумаге, а в «бигдате» черт ногу сломит, никто дальше финансовых и производственных показателей верхнего уровня не лезет, чтобы потом можно было честно смотреть в глаза и говорить: «все данные верные».
Если бы впереди было поступательное развитие, сказал бы: ужас, но, поскольку мы живем в наползающей всемирной катастрофе, на ум приходит хорошая арабская пословица – «на крутом повороте хромой верблюд оказывается первым». От кибер-атак банковский и финансовый сектор у нас умрет, а вот реальная промышленность и инфраструктура, бранясь и матерясь, перейдет к ручному управлению на бумаге.
Отдельная радость – стратегии в области цифровизации на уровне государства: затраты в триллионы рублей без каких-либо измеряемых предложений на тему, как считать социальные и экономические эффекты, но с заклинаниями: углубить, усилить, улучшить. Словом, и здесь любимая стратегия наших чиновников – «Дайте денег попилить». Для получения максимальных эффектов следовало бы внедрять новые технологии в «чистом поле», чтобы они эволюционно вытеснили старые организационные формы работы, а не пытаться сделать людей лучше. Противоречия старого и нового между организациями и отраслями несут в себе меньший потенциал сопротивления, чем соответствующие несостыковки внутри отдельных организаций.
И, да, цифровизация – это создание инфраструктуры будущего, а никак не самоцель, делать ее просто так, саму по себе, занятие глупое и бессмысленное.
Таким образом, похоже, что предприятия страны накрывает очередная волна волшебства, что, по мнению инициаторов, должно превратить хаос в идеальный порядок, повысить эффективность и наладить все и сразу. Сейчас это называется цифровизацией, и она, как и все предыдущие волны, приведет лишь к наслоению новых проблем и сложностей поверх старых.
В обычной ситуации это было бы критично, но на фоне разворачивающейся катастрофы, возможно, материализуется некий парадокс: передовой и наиболее приспособленный к ранее господствующим условиям теряет больше всех, и совсем не факт, что он сможет выжить. Чего никак не скажешь о более «отсталых» –универсальных, разносторонних и не успевших пройти узкую специализацию.
Резюме
Все написанное выше не представляет собой чего-то уникального и необычного, практически все, о чем рассказано, открыто лежит перед каждым работающим в сложной иерархичной структуре, но, как часто и бывает, легче всего спрятать именно лежащее на видном месте. О нескольких таких моментах и было данное повествование. Надеюсь, от него будет польза, и отдельные стереотипы и не вполне прозрачные вещи станут для непосвященных проще, понятнее и позволят шире смотреть на происходящее и самостоятельно выделять интересные неочевидности.
